Das Verhalten ist typisch Deutsch, sagt Stephan Josef Dick: Statt aus Fehlern zu lernen, wird in Unternehmen zu schnell kritisiert. "Die Mitarbeiter gehen dann in Abwehrhaltung." Langfristig münde so ein Führungsstil in Dauerstress, Burn-out, in Dienst nach Vorschrift. Dabei muss das nicht sein, sagt der Unternehmensberater aus dem Mainleuser Ortsteil Veitlahm, der zu diesem Thema zusammen mit seiner Frau und einer weiteren Autorin sogar ein Buch veröffentlicht hat.

Darin schreibt er: Der Dienst nach Vorschrift kostet die deutsche Volkswirtschaft 100 Milliarden Euro jährlich. Verantwortlich dafür sind in den Augen der Autoren unter anderem eine zu geringe Einbindung der Mitarbeiter, vor allem aber mangelnde oder falsch verstandene Ansätze wertschätzender Führungspraktiken. Richtig wertgeschätzt eingesetzt, würden die Mitarbeiter für den Job brennen.

In der Praxis heißt Letzteres: "Das ist ein Lob, das nicht von Herzen kommt, sondern als Strategie eingesetzt wird. Das spüren Menschen sofort", erklärt der 56-jährige Berater.

Klar müsse auch sein, dass niemand absichtlich Fehler mache. Deshalb, so sagt Stephan Josef Dick, sei es verkehrt von Führungskräften, zu kritisieren, sondern sie müssten den Fehler als Chance sehen, als Möglichkeit, daraus zu lernen. Das bedeutet: "Es geht nicht darum, zu analysieren, wer den Fehler gemacht hat. Das machen die Leute selbst." Vielmehr sollten Führungskräfte fragen: "Wie können wir das Problem lösen?" Damit werde der Eindruck einer dauernden Rechthaberei vermieden, es entstehe ein Team-Gefühl.

Und Iris Dick ergänzt: "Der Chef signalisiert so: Du bist der Fachmann." Der springende Punkt sei also: "Wie gehe ich mit einem Fehler um, statt einen Schuldigen zu suchen?"

Dass das kein einfacher Prozess ist, wissen Stephan und Iris Dick. Hier setzt das Coaching von Stephan Dick an, dessen Zielgruppe unternehmergeführte Betriebe sind.

In der Regel bespricht er sich mit den Firmenchefs am Telefon. "Psychologisch gesehen ist das wie eine Art Selbstgespräch für die Unternehmer", sagt er. Denn das Taxieren, das Bewerten, das mit einer persönlichen Begegnung automatisch einhergehe, falle so weg. "So kommt man im Gespräch schnell in die Tiefe."

Häufig falle es den Führungskräften schwer loszulassen, Verantwortung zu übertragen. Dabei sollte aber genau das der Fall sein: "Der Abteilungsleiter sollte Coach und Begleiter sein, er sollte führen und ermutigen." Das sei eine ganz andere Art der Führung als gewohnt, wo jemand weisungsbefugt sei. "Und das Wort sagt ja schon, dass er es besser weiß als du." Im Idealfall würden Hierarchien abgeschafft.

Aber auch in den Teams in den Betrieben müsse man an sich arbeiten. "Wenn Teams länger zusammen sind, bilden sich gewisse Strukturen, die mit der Zeit immer versteinerter werden", erklärt Dick weiter. Da sorgen bestimmte Verhaltensmuster für Probleme. Trigger-Punkte nennt der Fachmann das. Das könne das ständige Zuspätkommen eines Teammitglieds sein. Der eine sehe das als Freiheit im Job, den anderen nerve das.

Deshalb gelte es, darüber zu reden. Oft entstünden Probleme nur durch Missverständnisse. Denn eigentlich suche niemand Streit. "Wenn jemand etwas tut, dann hat er meist gute Motive dafür."

Dass das dennoch einen anderen auf die Palme bringen kann, das weiß Stephan Joseph Dick. Er hat dafür ein Ampelmodell entwickelt. Das springe beispielsweise auf Rot, wenn jemand etwas mache, das gegen das eigene Rechtsempfinden verstoße. Dann schalte das Hirn das logische Denken ab - und es sei es am besten, das Gespräch zu beenden und am nächsten Tag weiterzuführen. "Wenn das Adrenalin abgebaut ist." Leichter gesagt, als getan. Denn dazu müsse man den Zustand erkennen, in dem man sich befindet.

Seine Frau hat noch einen anderen Tipp: "Eine halbe Minute über das ganze Gesicht breit grinsen, auch wenn einem nicht nach Lachen ist"

So wie in Betrieben laufen Verhaltensmuster übrigens auch in Familien ab. Denn je näher einem Menschen stehen, desto leichter können sie einen triggern, sagt Stephan Dick. Und neben der Familie seien das eben noch Kollegen und der Chef.