Vor vier Jahren ist er aus einer leitenden Funktion heraus entlassen worden. Vor zwei Jahren hat er sich selbstständig gemacht. Heute hat er 140 Mitarbeiter. Wolfgang Hautsch ist selbst ein wenig überrascht, wie sich sein Berufsleben in den letzten Jahren entwickelt hat.

Der gebürtige Kitzinger hat 2016 die Promedicon GmbH gegründet, mit Sitz in Etwashausen. Seine Mitarbeiter sind mittlerweile in Kliniken in fast allen Bundesländern tätig – außer in Bayern. Hautsch hat ein Zeitarbeitsunternehmen gegründet. Das Wort hört er nicht gerne. „Da gibt es immer noch viel zu viele Missverständnisse und Vorurteile“, sagt er. Falsche Vorstellungen würden bei Kunden und Mitarbeitern kursieren, die Branche habe generell einen schlechten Ruf. Wolfgang Hautsch will dem etwas entgegensetzen. „Entscheidend sind für mich die Mitarbeiter“, sagt er. „Und nicht die Gewinnmaximierung.“

Seine Philosophie hat sich offensichtlich schnell herumgesprochen. „Alle unsere Mitarbeiter haben wir bislang durch Mund-zu-Mund-Propaganda gewonnen“, sagt er. Keine Anzeigen, keine Werbung. Ein Abwerben von fest angestelltem Klinikpersonal kommt für ihn sowieso nicht in Frage. „Das ist tabu.“

Bei 500 Mitarbeitern ist Schluss

Ein Jahr lang hat sich Wolfgang Hautsch intensiv auf sein neues Berufsleben vorbereitet, einen 40-seitigen Businessplan geschrieben, ein Führungskonzept entwickelt und die notwendige Finanzierung gestemmt. 20 Mitarbeiter wollte er bis ins Jahr 2020 gewonnen haben. Jetzt, Ende 2018, sind es schon sieben Mal so viele. Wo der Weg noch hingeht? Wolfgang Hautsch muss nicht lange überlegen. Bis zu 500 Mitarbeiter kann er sich vorstellen. Aber Wachstum ist für ihn nicht das entscheidende Kriterium. „Ich will zufriedene Mitarbeiter“, sagt er. Und dafür tut er einiges.

Hautsch ermutigt alle Mitarbeiter, ihre Wünsche auszusprechen: Heimatnaher Einsatz oder auch gerne neue Erfahrungen in anderen Städten sammeln? Wochenenddienste oder lieber die Sonntage mit der Familie genießen? Zeit für humanitäre Einsätze im Ausland haben? „Alles möglich und verhandelbar“, versichert er. Die Arbeitsverträge sind auf die individuellen Wünsche der Mitarbeiter zugeschnitten. Hautsch erzählt von einer Kollegin, die ein Jahr lang mit dem Wohnmobil durch Deutschland reisen will und dabei an verschiedenen Orten arbeiten möchte. „Das lässt sich organisieren.“ Vier Mitarbeiter hat er mittlerweile, die ein paar Wochen für die Hilfsorganisation „Mercy Ships“ vor Westafrika arbeiten wollen. Den Kontakt hat der Chef vermittelt, den Mitarbeitern gewährt er fünf Tage Zusatzurlaub.

Die meisten seiner Mitarbeiter werden im OP und in der Intensivmedizin eingesetzt. Fachlich versiert müssen sie alle sein. Ein Kriterium ist Hautsch aber noch wichtiger: „Ich will spüren, dass sie gerne zur Arbeit gehen“, sagt er. Wem es nur ums Geld geht, der ist bei ihm an der falschen Stelle. „Solche Leute stelle ich auch nicht ein“, versichert er.

Jährliche Gewinnbeteiligung

Wer motiviert und gut ist, der soll auch gutes Geld verdienen. Hautsch zahlt seinen Mitarbeitern ein monatliches Festgehalt. Das liegt nach seinen Angaben zehn bis 15 Prozent über dem Tarif. Die Mitarbeiter werden monatsweise bei den Kliniken eingesetzt. Verlängerungen am gleichen Ort sind die Regel – wenn es die Mitarbeiter wollen.

„Sie bekommen das Festgehalt auch dann, wenn sie mal nicht im Einsatz sind“, versichert der Unternehmer. Auch im Krankheitsfall zahlt er weiter, übernimmt Urlaubs- und Weihnachtsgeld sowie eine zusätzliche private Krankenversicherung – und er verspricht den Mitarbeitern eine jährliche Gewinnbeteiligung.

„Ich will mich um meine Mitarbeiter kümmern“, nennt er ein Anliegen, das völlig nachvollziehbar und normal klingt. Doch viele Großkliniken und Klinik–Ketten hätten das noch nicht verstanden. Dort würden immer noch feste Hierarchien bestehen, alte Muster bedient und weiter geführt. „Das wird sich auch nicht ändern“, prophezeit Hautsch, der die aktuellen politischen Diskussionen mit Argwohn verfolgt. Die Ankündigung von Gesundheitsminister Jens Spahn, 13 000 neue Stellen zu schaffen, sei grundsätzlich löblich. „Aber woher sollen die Leute kommen?“, fragt Hautsch. Aus seinem Unternehmen jedenfalls nicht. Bei 500 Mitarbeitern sieht er die Grenze des Machbaren erreicht. Wachstum ja – aber nicht um jeden Preis.