Coburg
Interview

Michael Stoschek: "Brose könnte ins zweite Glied rücken"

Michael Stoschek spricht Klartext: der Brose-Gesellschafter über Jobverlagerungen ins Ausland, krankfeiernde Mitarbeiter und die Zukunft des Basketball-Sponsorings in Bamberg.
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Michael Stoschek Foto: Matthias Hoch
Michael Stoschek Foto: Matthias Hoch

Brose entwickelt und produziert in 23 Ländern mechatronische Komponenten und Systeme für Fahrzeugtüren und -sitze sowie Elektromotoren. Brose beschäftigt rund 26 000 Mitarbeiter. Zuletzt kündigte Brose an, bis 2022 deutschlandweit 2000 von 9000 Stellen abzubauen. Davon betroffen sind auch die Werke in Coburg, Bamberg, Hallstadt und Würzburg.

Das Gesicht von Brose ist Michael Stoschek.

Am 19. November diskutiert Stoschek um 18 Uhr in der Bamberger Konzerthalle unter anderem mit SPD-Politiker Martin Schulz und Bosch-Geschäftsführer Stefan Hartung über Veränderungen in der Automobilbranche und die Auswirkungen auf die Region.Weitere Informationen zur Veranstaltung gibt es unter wirtschaftsclub-bamberg.de.

Herr Stoschek, wie stark sind Sie noch in operative Entscheidungen von Brose eingebunden?

Michael Stoschek: Gar nicht mehr. Ich habe vor 13 Jahren den Vorsitz in der Geschäftsführung abgegeben. Seitdem nehme ich an den Sitzungen der Geschäftsführung nicht mehr teil und erfahre vom Vorsitzenden der Geschäftsführung in regelmäßigen Unterredungen Resultate. Den Hintergrund dieser Ergebnisse kann ich allerdings nicht mehr beurteilen.

Wir gehen dennoch davon aus, dass nichts bei Brose passiert ohne die Zustimmung oder zumindest das Wissen von Michael Stoschek.

Das ist ein Irrtum. Wenn dem so wäre, hätten wir heute vermutlich eine andere Situation.

Was missfällt Ihnen?

Ich vermisse in vielen Teilen unserer Organisation das Unternehmertum. Schnelle, klare, auch mutige Entscheidungen und keine Bürokratie und Politik. Ich bin ein pragmatischer Mensch und spreche gern Klartext.

Ist das eine Kritik an der jetzigen Geschäftsführung?

Natürlich ist Brose sehr stark gewachsen. Das hat die Geschäftsführung voll und ganz in Anspruch genommen. Als ich die Leitung abgegeben habe, hatten wir rund 10 000 Beschäftigte. Heute sind es 26 000 an über 60 Standorten. Die Komplexität ist gewachsen und dadurch sind die Führungsaufgaben viel anspruchsvoller geworden.

Aber?

Durch die Größe sind wir langsamer und bürokratischer geworden, und unsere Personalkosten in der Administration sind überproportional gestiegen. Mit Unterstützung der Unternehmensberatung McKinsey haben wir jetzt ein umfangreiches Programm aufgelegt, unser Unternehmen wieder fit zu machen. Die Berater haben uns einen Spiegel vorgehalten, wo wir im Vergleich zu den Besten stehen.

Was sehen Sie, wenn Sie in diesen Spiegel blicken?

Wir müssen effektiver werden, schneller, unsere Qualität verbessern und unser Produktprogramm in Fragen der Digitalisierung und Sensorik weiterentwickeln. Das führt zu ganz neuen Komfort- und Sicherheitsfunktionen.

Wir gingen davon aus, dass Sie das längst im Griff haben. Solche Notwendigkeiten hätten wir von Brose gar nicht erwartet.

Warum denn nicht? Auch während meiner Tätigkeit haben wir nach einer Wachstumsphase immer wieder ein Restrukturierungsprogramm aufgelegt, um unsere Leistungsfähigkeit zu verbessern und um uns auf die wichtigen Dinge zu konzentrieren.

Nochmals: Kritisieren Sie die Geschäftsführung?

Die Geschäftsführung geht mit der Situation selbstkritisch um. Sie weiß, dass Einiges aus dem Ruder gelaufen ist und treibt das Programm uneingeschränkt voran.

Von Ihnen stammt der Satz, dass Brose sich wieder auf seine Wurzeln als Familienunternehmen besinnen muss. Hat sich Brose von diesen Wurzeln zuletzt entfernt?

Auch schon während meiner Führung hatte ich die Sorge, dass Bürokratie und Anonymität der Preis unseres Wachstums sein könnten. Das "Konzerndenken" passt nicht zu einem intelligenten Familienunternehmen.

Haben Sie einen anderen Begriff von Unternehmensführung?

Unternehmertum bedeutet für mich, klare, schnelle Entscheidungen zu treffen, durchaus auch einmal nach dem Gefühl und nicht als Ergebnis langer Analysen und Berechnungen. Der Mut zur Entscheidung schließt auch das Risiko ein, Fehler zu machen.

Und jetzt?

Jetzt wollen wir aus dem Öltanker wieder ein Schnellboot machen.

Um wieder zum Schnellboot zu werden, baut Brose in den Zentralbereichen Jobs ab, richtig?

Wir haben durch die Aufteilung in Zentralfunktionen, Geschäftsbereichen, Headquarters und Werken Arbeitsüberschneidungen und einen zum Teil deutlichen Personalüberhang. Dies führt nicht nur zu einer Kostenbelastung, die wir im Markt nicht weitergeben können, sondern reduziert auch unsere Entscheidungsfähigkeit. Durch den Personalabbau in der Verwaltung wollen wir unseren qualifizierten und engagierten Mitarbeitern mehr Entscheidungsspielraum geben und nicht zuletzt schnellere Aufstiegschancen. Zum Glück haben wir im Gegensatz zu anderen Unternehmen, die vom Wandel der Antriebstechnik betroffen sind, kein strukturelles Beschäftigungsproblem. Wir müssen nur einmalig unser Personal in speziellen Ressorts an das Wettbewerbsniveau anpassen und wollen ansonsten mit unserem Geschäft und unserer Beschäftigung weiterwachsen. Selbst wenn die Produktionszahlen von Kraftfahrzeugen in den nächsten Jahren nicht zunehmen, werden durch den Anlauf neuer Geschäfte unsere Umsätze steigen.

Von welchen Mitarbeitern wird sich Brose trennen?

Selbstverständlich werden wir die Personalanpassungen so sozialverträglich wie möglich durchführen. Kein Leistungsträger muss um seinen Job bangen.

Was müssen die Mitarbeiter mitbringen, um bei Brose gebraucht zu werden?

Brose bewegt sich in einer extrem wettbewerbsorientierten Branche. Wir müssen technische und ökonomische Spitzenleistungen erbringen und brauchen Mitarbeiter, die neben der fachlichen Qualifikation vor allem die Freude an Gestaltung und Entscheidung mitbringen.

Und unter fachlichen Aspekten?

Der IT-Bereich wird stark wachsen. Wir suchen vor allem Elektronik- und Informatik-Ingenieure und wir legen schon immer großen Wert auf interne Weiterbildung. Aber auch hier müssen wir darauf achten, dass unser Aufwand in einem vernünftigen Verhältnis zum Ergebnis steht. Beim Thema Krankenstand ist das zum Beispiel nicht der Fall.

Der Krankenstand bei Brose: Der ist Ihnen schon seit längerem ein Dorn im Auge.

Das stimmt, weil er unangemessen hoch ist und mit seinen Kosten die Arbeitsplätze unserer Mitarbeiter gefährdet. Wir haben in Coburg und Bamberg das aufwendigste Gesundheitsmanagement in unserer Firmengruppe und in der Region. Damit können die meisten Fitnessstudios nicht mithalten. Trotzdem haben wir gerade hier die höchsten Abwesenheitsraten in unserer Firmengruppe wegen angeblicher Krankheiten. Das kann nicht sein.

Warum sprechen Sie von "angeblichen" Krankheiten?

Ich meine nicht die wirklich kranken Mitarbeiter, denen unser Mitgefühl gilt. Ich spreche von Mitarbeitern, die wiederholt am Freitag oder am Montag nicht zur Arbeit erscheinen oder sich wegen einer Bagatelle unangemessen lange krankschreiben lassen. Viele Unternehmer kennen dieses Problem und ich spreche es jetzt deutlich an.

Was wollen Sie dagegen tun?

Wir werden uns noch intensiver mit Einzelfällen befassen und dafür sorgen, dass illoyale Mitarbeiter nicht die Arbeitsplätze ihrer loyalen Kollegen gefährden.

Auf was wollen Sie damit hinaus?

Die Wettbewerbsfähigkeit unserer Produktionen hängt ja nicht nur mit den Einkommensunterschieden unserer Mitarbeiter in den europäischen Werken zusammen, sondern insbesondere mit der Anzahl der geleisteten Arbeitstage. Die sind in Deutschland dramatisch geringer, da wir überdurchschnittlich viele Fehltage durch Krankheit, tariflich vereinbarten Urlaub von 30 Tagen und zusätzlich noch die 35 Stunden Woche haben - was nicht nur in Europa, sondern in der ganzen Welt einmalig ist. Diese Verzerrungen im internationalen Wettbewerb führen zu dem Verlust von Hunderttausenden von Arbeitsplätzen in der Automobilzulieferindustrie in den nächsten Jahren. Das ist meine Befürchtung.

Ist das der Grund, warum Brose Produktionsjobs in Würzburg ab- und in Serbien ein neues Werk aufbaut?

Wir verlagern die Produktion von Kühler-Lüfter-Modulen, Lüftungsmotoren und Ölpumpen nach Serbien. Zu den Bedingungen, unter denen wir in Würzburg produzieren, bekommen wir keine Aufträge mehr. Unsere Kunden sind nicht bereit, die Kosten zu übernehmen, die dadurch entstehen, dass unsere Mitarbeiter wegen der angesprochenen Freizeiten nur noch an jedem zweiten Tag im Jahr zur Arbeit kommen. Das ist leider nachvollziehbar. Die Personalkosten im Umkreis von Belgrad liegen bei einem Viertel der Vergleichswerte von Würzburg. Um die Geschäfte zu halten, müssen wir dort produzieren, wo sich unsere Wettbewerber schon lange angesiedelt haben. Für die meisten unserer Erzeugnisse sind wir übrigens der letzte Produzent in Deutschland, weil unsere Gesellschafter entschieden haben, dass wir unsere heimischen Arbeitsplätze solange nicht an Länder mit niedrigeren Arbeitskosten verlagern, wie wir wenigstens eine Kostendeckung erreichen. Das ist leider häufig nicht mehr der Fall

Ist Brose selbstgefällig geworden?

Das ist wie bei einem Sportler. Jahrelanger Erfolg wird zur Selbstverständlichkeit, man nimmt seine Wettbewerber nicht mehr sehr ernst und der Trainingsfleiß lässt nach. Plötzlich ist man im Wettbewerb nur noch zweiter Sieger.

Beschreiben Sie gerade Brose?

Ja, wir müssen wieder mehr trainieren, Fett in Muskelmasse umwandeln und den steigenden Wettbewerb selbstkritisch verfolgen. Zur Finanzierung unseres Wachstums brauchen wir eine Netto-Rendite von fünf Prozent. Davon sind wir gerade weit entfernt.

Würzburg hat sein Fett weggekriegt. Ist das nur der Anfang?

Um auch in Zukunft Produktionskapazitäten auszulasten, möchte die Geschäftsführung den Anlauf neuer Erzeugnisse, sofern sie in Deutschland entwickelt wurden, auch hier realisieren, um dann nach einiger Zeit die Fertigung in eines unserer ausländischen Werke zu verlagern.

Andere Autozulieferer machen das schon lange. Welches neue Produkt lassen Sie künftig in Würzburg herstellen?

Wir haben einen Kältemittelverdichter entwickelt. Dieses Produkt hat vor allem auch in Zusammenhang mit der Elektromobilität ein großes Wachstumspotenzial.

Brose hat als Arbeitgeber eine große Bedeutung für Franken. Beeinflusst das Wissen darum die unternehmerischen Entscheidungen?

Wir beschäftigen in Franken derzeit 7400 Mitarbeiter direkt und 2000 bei unseren Zulieferern. Wir sind uns der großen Bedeutung und Verantwortung für die Region bewusst und wollen deshalb alles tun, um unsere Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Dass dies aktuell mit schmerzhaften Maßnahmen verbunden ist, ist nicht zu bestreiten.

Kann zu den schmerzhaften Dingen auch gehören, das Sponsoring zurückzufahren?

Wenn wir intern Kosten reduzieren, müssen wir natürlich auch unsere freiwilligen Leistungen nach außen zurückfahren. Schließlich erwarten das auch unsere Mitarbeiter.

Was bedeutet das für die Basketballer?

Dass der Anteil von Brose an den Einnahmen sinken wird. Das ist auch gerechtfertigt, denn wir sind nach wie vor der größte Einzelsponsor in der Bundesliga und müssen die Last auf mehr Schultern verteilen.

Könnte der Punkt kommen, an dem Brose aus dem Basketball-Sponsoring komplett aussteigt?

Eine solche Entscheidung unserer Gesellschafter erwarte ich nicht. Das Gremium wünscht allerdings, dass die Bereiche Kultur, Bildung und Soziales neben dem Sport stärker berücksichtigt werden.

Wäre es denkbar, dass die Basketballer nicht mehr unter dem Namen "Brose Bamberg" auflaufen?

Denkbar ist dies schon. Wenn wir einen Partner mit entsprechendem Budget gewinnen, könnte Brose ins zweite Glied rücken.

Wie viele Teile von Brose stecken in einem Fahrzeug mit Verbrennungsmotor?

Rund 20 verschiedene Produkte im Zusammenhang mit Fahrzeugtüren und -klappen, Sitzen und elektrischen Antrieben.

Und wie viele stecken in einem Auto mit Elektroantrieb?

Mindestens genauso viele.

Spielt es für Brose dann überhaupt eine Rolle, welcher Antrieb künftig verbaut wird?

Nein, im Grunde nicht. Wir machen uns eher darüber Sorgen, dass die öffentliche Auseinandersetzung über den Klimawandel und die negative Stimmung, die gegen das Automobil verbreitet wird, den Fahrzeugabsatz negativ beeinflusst. Die damit verbundene rückläufige Beschäftigung hinterlässt natürlich auch bei uns ihre Spuren.

Bosch hat seiner Belegschaft in Bamberg zugesichert, den Personalabbau ohne betriebsbedingte Kündigungen vorzunehmen.

Das gleiche ist natürlich auch unser Ziel. Allerdings haben wir kein grundsätzliches strukturelles Problem mit unserem Produktprogramm, sondern müssen kurzfristig Maßnahmen ergreifen, um unsere Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern.

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