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Der "Gruppenspiegel": Klärung von Erwartungshaltungen in der Arbeitswelt

Nicht erfüllte Erwartungen sind oftmals die Ursache für Frust und Enttäuschungen. Häufig sind uns bestehende Erwartungen gar nicht klar. Im Kontext von Arbeit hilft der Gruppenspiegel, Erwartungshaltungen im Team schnell und transparent zu klären.
Ein Team arbeitet in der Regel dann gut zusammen, wenn die gegenseitigen Erwartungshaltungen klar und transparent sind.
Ein Team arbeitet in der Regel dann gut zusammen, wenn die gegenseitigen Erwartungshaltungen klar und transparent sind. Foto: CC0 / Pixabay / geralt
  • Rollen im Team und entsprechende Erwartungshaltungen
  • Klärung von Erwartungen im Team
  • Vorgehensweise: Sechs Fragen und die Spiegelungen
  • Umgang mit Ergebnissen
  • Fazit

In jedem Team, das zielführend und effizient zusammenarbeiten möchte, übernehmen die Teammitglieder bestimmte Rollen. Idealerweise sind diese Rollen untereinander abgestimmt, gegeneinander abgegrenzt und klar definiert. Denn nur dann weiß jede*r, was die eigne Aufgabe und ist und wofür man zuständig und verantwortlich ist. Daraus ergeben sich entsprechend Erwartungshaltungen von jedem und an jedes Teammitglied. Die Praxis zeigt jedoch, dass diese idealtypische Konstellation nur selten gegeben ist. Neben der fehlenden Klärung und Absprache liegt es meist daran, dass Organisationsbereiche, Abteilungen und auch Teams oft eher zufällig zusammengesetzt bzw. Veränderungsprozessen und individuellen Einflüssen unterworfen sind. So treffen viele unterschiedlich ungeklärte Erwartungshaltungen im Arbeitsalltag aufeinander. Konflikte sind dann vorprogrammiert.  

Klärung von Erwartungen im Team

Unter Erwartungen können wir in erster Linie vorweggenommene Annahmen oder Wünsche verstehen, wie etwas nach unseren Vorstellungen sein sollte oder gar zu sein hat. Diese mehr oder weniger stark ausgeprägten Erwartungshaltungen beziehen sich auf uns selbst (Selbstkonzept) oder auch auf Personen in unserem privaten oder beruflichen Umfeld. Solche Erwartungsbilder entstehen überwiegend durch unsere individuelle Sicht auf die Dinge. Sozialisierung, erlebte Erfahrungen und deren Bewertung sowie der Umgang mit ihnen spielen dabei eine bedeutende Rolle. Denn hieraus bilden sich unser Wertesystem, unsere Haltung sowie unser Denken und Handeln. Dies alles manifestiert sich langfristig in unseren individuellen und mehrheitlich unbewusst gelebten Glaubenssätzen. Mit unserem eigenen Kompass navigieren wir uns dann durch das reale Leben.

Erwartungen beziehen sich je nach Kontext auf unterschiedliche Lebensbereiche. Im Privaten haben wir zum Beispiel Vorlieben und manchmal auch sehr konkrete Vorstellungen davon, wie der Partner oder die Partnerin aussehen soll, welche Interessen oder Charaktereigenschaften uns beim jeweils anderen in Bezug auf eine mögliche Partnerschaft wichtig sind. In der Arbeitswelt kommt es in dem Zusammenhang häufig zu sogenannten Rollenkonflikten. Sie entstehen, wenn eine Person in einer Gruppe nicht die an sie gestellte Erwartungen erfüllt. In einem Unternehmen sind das klassisch Konflikte zwischen Vorgesetzten und unterstellten Mitarbeitenden. Derartige Rollenkonflikte können aber auch auf einer Hierarchiestufe (zum Beispiel in der Führungsetage auf Bereichsleiter- oder Vorstandsebene) oder unter den gleichrangigen Mitarbeitenden in einer Abteilung oder in Teams auftreten.

Die rechtzeitige Klärung von Erwartungshaltungen vermindert das Risiko, dass Rollenkonflikte überhaupt entstehen können. Wenn sie jedoch bereits entstanden sind, so langsam vor sich hin schwelen, die Stimmung im Team und damit auch die Arbeitsleistung drücken, dann empfiehlt es sich, dringend Maßnahmen zu ergreifen, welche die unterschiedlichen Erwartungshaltungen im Team offenlegen. Dazu ist der erste Schritt, die wahrgenommenen Dissonanzen im Team konstruktiv anzusprechen. Um dies anzustoßen, kann zum Beispiel der Teamleiter seinem Team die offene Frage stellen, ob man sich als Team fühle und wenn nicht, was denn dazu notwendig wäre. Im zweiten Schritt sollte sich das Team dann einig werden, gemeinsam daran arbeiten zu wollen. Das liest sich vermutlich einfacher, als es sich vielleicht in manch bereits sehr festgefahrenen Teamstrukturen umsetzen lässt. Allerdings sind die gemeinsame Arbeit und das klärende Auflösen von gegenseitigen Erwartungen alternativlos, wenn dann die Zusammenarbeit und die Stimmung im Team besser werden sollen. 

Vorgehensweise: Sechs Fragen und die Spiegelung

Wenn du im Internet nach "Gruppenspiegel" recherchierst, stößt du darauf, dass mit dem Begriff eine Methode beschrieben wird, die häufig zu Beginn von Seminaren eingesetzt wird. In dem Zusammenhang dient der Gruppenspiegel dazu, eine Übersicht (zum Beispiel Name, Abteilung, Funktion, seit wann im Unternehmen) in Bezug auf die Gruppe der Seminarteilnehmenden zu gewinnen. Hinsichtlich der konkreten Klärung von Erwartungshaltungen in Teams wird in der Regel vom "Marktplatz der Erwartungen" gesprochen. Da das jeweilige Prinzip (Herstellen von Transparenz) sehr ähnlich ist, wird folgend der Gruppenspiegel in verkürzter Kombination mit dem Marktplatz als Methode vorgestellt, mit der du relativ schnell die unterschiedlichen Erwartungen im Team transparent offenlegen kannst.  

Ausgehend davon, dass sich das Team aus einem Teamleiter oder einer Teamleiterin (Führungskraft) und einer gewissen Anzahl an Teammitgliedern (Mitarbeitende) zusammensetzt, beantworten Teamleiter*in und Teammitglieder jeweils für sich drei Fragen. Die Antworten können dabei zum Beispiel auf farbigen Moderationskarten notiert werden.

Der oder die Teamleiter*in beantwortet die drei Fragen:

  • Was erwarte ich als Führungskraft von mir?
  • Was denke ich, erwartet mein Team von mir als Führungskraft?
  • Was erwarte ich als Führungskraft von meinem Team?

Die Teammitglieder beantworten entweder jede*r einzeln oder gemeinsam als Gruppe die Fragen:

  • Was erwarten wir als Team von uns?
  • Was denken wir, erwartet unser Chef bzw. unsere Chefin von uns als Team?
  • Was erwarten wir als Team von unserem Chef bzw. unserer Chefin als Führungskraft?

Aus den Fragestellungen ergibt sich intuitiv, welche Antworten sich sinnvoll spiegeln lassen. Denn das ist letztlich die Methode, mit der Übereinstimmungen und Diskrepanzen in den Erwartungen erkannt und transparent werden. So ergeben sich folgende Spiegelgruppen von Erwartungen:

  • Was erwarte ich als Führungskraft von mir? 
  • Was denke ich, erwartet mein Team von mir als Führungskraft?
  • Was erwarten wir als Team von unserem Chef als Führungskraft? 
  • Was erwarte ich als Führungskraft von meinem Team? 
  • Was denken wir, erwartet unser Chef von uns als Team?
  • Was erwarten wir als Team von uns?

Es ist ratsam, diesen Prozess durch eine neutrale Instanz (externen Moderator oder Coach) durchführen zu lassen. Dies gelingt am besten, wenn das Team der Methode offen und spielerisch gegenübersteht und miteinander konstruktiv und wertschätzend umgeht. Für den Gruppenspiegel sollte sich das Team ruhig einen gemeinsamen Vor- oder Nachmittag Zeit nehmen. 

Umgang mit Ergebnissen

Wenn alle Fragen beantwortet und die Ergebnisse zusammengetragen sind, beginnt der spannende Teil. Alle im Team sehen nun quasi schwarz auf weiß, inwieweit die eigenen Erwartungen mit denen des Chefs bzw. der Chefin oder des Teams übereinstimmen oder eben auch auseinandergehen. Das kann zu Aha-Effekten führen, denen man im Team humorvoll begegnet. Bei angespannten Teamkonstellationen ist an dieser Stelle eine erfahrene Moderatorin oder ein Moderator gefragt, der die Ergebnisse mit dem nötigen Fingerspitzengefühl zusammenführt und anschließend das Team einen gemeinsamen Lösungsweg erarbeiten lässt.

Nach der Wahrnehmung und Sichtung der Antworten erfolgt zunächst eine Reflexionsrunde. Jede*r macht sich Gedanken, notiert dazu vielleicht ein paar Stichworte. Hier bekommen persönliche Eindrücke, emotionale Regungen und Befindlichkeiten ihren Raum. Es erfolgt noch keine inhaltliche Diskussion oder Auseinandersetzung mit den Ergebnissen.    

In der letzten Phase geht es dann in die inhaltlichen Details. Hierbei ist wichtig, dass diese kollegial, empathisch und wertschätzend ausgetauscht und diskutiert werden. Keineswegs sollte in einen mitunter anklagenden oder gar verletzenden Bewertungsmodus (richtig, falsch, gut, schlecht) gerutscht werden. Stattdessen helfen Fragen wie "Warum funktioniert dies und das gut?" oder "Warum funktioniert dies und das noch nicht so, wie wir es uns vorstellen?" Bei der Aufarbeitung der gespiegelten Ergebnisse liegt der Schlüssel zum Erfolg darin, jeweils auch die Perspektive des und der anderen einzunehmen. Dies fördert gegenseitiges Verständnis und klärt, warum bestimmte Erwartungen im Raum stehen. Auch hier wirkt eine erfahrene Moderation unterstützend und hilfreich im Sinne einer Lösungsfindung. Je nach Ergebnislage und deren Hintergründen kann und muss eine Lösung auch nicht am selben Tag gefunden werden. Der Gruppenspiegel kann beispielsweise der Auftakt sein, sich künftig einmal pro Wochen zusammenzufinden, um an den Lösungsschritten zu arbeiten.     

Fazit

Unterschiedliche, nicht erfüllte Erwartungshaltungen können in der Arbeitswelt zu Störungen, schlechter Stimmung und letztlich zur Reduzierung von Arbeitsleistung führen. Daher sollten zum Beispiel bei der Zusammenstellung neuer Teams bereits im Vorfeld gegenseitige Erwartungen in Bezug auf Position, Funktion und Rolle offen geklärt und im Team transparent gemacht werden. Bei bereits dauerhaft zusammenarbeitenden Abteilungen, Teams und Gruppen lässt sich dies auch nachträglich umsetzen, auch um Veränderungswünsche oder -potentiale zu entdecken.

Die hier vorgestellte Methode ist eine verkürzte Kombination aus den Tools "Gruppenspiegel" und "Marktplatz der Erwartungen". Beide haben zum Ziel, Transparenz herzustellen. Dazu werden anhand gezielter Fragen Erwartungen von Teamleitung und zugehörigen Teammitgliedern gegenübergestellt und gespiegelt. Die Ergebnisse dienen als offenliegende Erwartungsbasis, mit der das Team arbeiten kann. Die Vorgehensweise zur Auswertung und Diskussion kann variabel gestaltet werden. Auf jeden Fall ist es ratsam, für die Durchführung einen neutralen Moderator oder eine Moderatorin hinzuzuziehen.   

Die Methode eignet sich für kleine und mittlere Teamgrößen. Bei größeren Organisationen empfiehlt es sich, kleinere Gruppen zu bilden, die zum Beispiel zunächst funktions- oder rollenbezogen zusammengestellt werden. Ziel ist es natürlich auch hier, am Ende des Prozesses ein gemeinsames, abgestimmtes und transparentes Wissen über gegenseitige Erwartungshaltungen erarbeitet zu haben. Auf dieser Grundlage können zum Beispiel veränderte Rollenverständnisse entstehen, Arbeitsprozesse neu organisiert oder Formate für einen regelmäßigen kommunikativen Austausch gefunden werden.